La mise en valeur des ressources humaines, l'emploi
et la mondalisation dans le secteur de l'hôtellerie, de
la restauration et du tourisme

Rapport soumis aux fins de discussion à la Réunion tripartite sur la mise en valeur des ressources
humaines, l'emploi et la mondalisation dans le secteur
de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme

(Genève, 2 - 6 Avril 2001)

Organisation Internationale du Travail   Genève

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Partie 3

Photographies de la couverture:OMS, BIT/M.Crozet/J. Maillard

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4.Mise en valeur des ressources humaines

4.1. Introduction

Les contraintes qui pèsent traditionnellement sur l'hôtellerie, la restauration et le tourisme, à savoir des heures de travail longues, antisociales, mal rémunérées, un emploi instable, saisonnier et relativement mal considéré, rendent ce secteur peu attrayant pour beaucoup de travailleurs. Une étude menée en Allemagne en 1996 a montré que l'emploi dans l'hôtellerie et la restauration n'était pas le premier choix de 9 salariés sur 10, dans le secteur et que seul 1 salarié sur 7 était satisfait de sa profession en tant que choix de carrière. Cependant, le secteur attire des travailleurs, que ce soit à court terme, ou pour une carrière plus longue.

Les conséquences les plus immédiates et les plus évidentes de cet état de choses sont la difficulté de recruter du personnel, et un taux de rotation très élevé des salariés; ces deux conséquences sont très coûteuses. Il faut donc mettre en valeur les ressources humaines pour améliorer l'image du secteur, accroître la productivité et fournir des emplois décents et durables.

4.2.Estimation de la productivité de la main-d'œuvre

La productivité est peut être affectée par le large éventail de nouveautés technologiques qui s'ouvre dans le service des hôtels. Des systèmes de gestion intégrés permettent aux entreprises hôtelières d'informatiser les opérations quotidiennes de la réception. Les clients peuvent faire leur réservation sur l'Internet, tandis que des installations électroniques dans leur chambre leur permettent de régler la facture sans se rendre à la réception. Cette technologie permet également d'évaluer la productivité du personnel, et de nouvelles techniques dans la préparation et le stockage des aliments réduisent les compétences indispensables des cuisiniers ainsi que le temps de préparation des aliments^[163]. Par conséquent, les hôtels cherchent de nouveaux moyens de mesurer la prestation de services, compte tenu de la satisfaction du client et de la récurrence de ses visites, plutôt que de s'en tenir à un système étroit d'entrée-sorties.

En Europe, les activités liées au tourisme représentent en moyenne 5,5 pour cent dans tous les Etats membres de l'Union européenne, pour un total de 9millions de salariés, qui représentent 6pour cent de la population active. Cependant, les pourcentages précis varient d'un pays à l'autre. Les chiffres simulés du Conseil mondial du tourisme et des voyages (WTTC) montrent que la population active dans l'industrie du tourisme représente environ 3 pour cent de la population active dans le monde et qu'elle produit 4 pour cent de son PIB. On ne peut donc pas parler d'une industrie à fort coefficient de main-d'œuvre. Le tableau4.1 indique les chiffres de quatre pays où le tourisme est une industrie à fort coefficient de main-d'œuvre.

Tableau 4.1. Industries caractéristiques du tourisme: valeur brute ajoutée et emploi

Pour estimer la productivité de sa main-d'œuvre, l'industrie se réfère habituellement aux revenus par salarié et au nombre de chambres d'hôtels ou de lits par salarié (voir tableau 4.2).

Tableau 4.2. L'industrie hôtelière par région, 1995

En ce qui concerne la productivité de la main-d'œuvre, l'élément le plus frappant est sans doute le fossé qui sépare la moyenne européenne, qui atteint 47000 dollars par salarié et la moyenne mondiale, qui est seulement de 22000dollars. La performance des Caraïbes qui se situe environ à 28 000 dollars est également beaucoup plus élevée que la moyenne mondiale.

Dans l'ensemble, l'industrie hôtelière des pays en développement compte jusqu'à trois salariés par lit, tandis que dans celle des pays développés c'est l'inverse, et on compte un salarié pour trois ou même quatre lits. Cependant, ces chiffres peuvent être affectés par l'éventail des services fournis par l'hôtel, selon qu'il s'agit d'un complexe hôtelier de loisirs, d'une station climatique ou d'une cuve thermale, qui emploie bien sûr davantage de travailleurs auxiliaires. Au cours des dix dernières années, la productivité de la main-d'œuvre dans les hôtels s'est accrue d'environ 1pour cent par an. Aux Etats-Unis, le nombre de salariés pour 100 chambres a baissé de 81 en 1986 à 75 en 1997^[165]. La même croissance de la productivité s'applique à l'ensemble du secteur dont le PIB, s'il faut en croire les chiffres simulés du WTTC, s'est accru d'environ 3 pour cent par an, tandis que l'emploi dans le secteur a augmenté d'environ 2 pour cent par an.

La productivité de la main-d'œuvre dans les restaurants est difficile à évaluer. Etant donné que, dans le monde, 50 à 60 pour cent seulement de tous les salariés de restaurant sont des travailleurs à plein temps, les informations disponibles ne permettent pas d'établir des rapports de productivité absolus. Cependant, pour comparer entre les régions, on peut consulter le tableau 4.3. Là encore, il existe une différence très marquée, d'un facteur de six ou plus, entre les régions industrialisées et les régions en développement.

Tableau 4.3. L'industrie de la restauration par région, 1997

4.3.Nouvelles formes d'organisation du travail

4.3.1. Flexibilité

Le premier Sommet mondial des voyages et du tourisme qui s'est tenu à Vilamoura au Portugal en 1997 a reconnu que les voyages et le tourisme créent un nombre inégalé de postes de débutants pour les jeunes et les femmes, et qu'ils fournissent des emplois à temps partiel ou saisonniers aux personnes à la recherche d'arrangements de travail flexible; il a lancé un appel en faveur de la réduction des pratiques rigides dans les marchés du travail pour encourager la mobilité du personnel, la productivité et l'innovation dans un milieu évolutif de l'emploi, qui met l'accent sur une économie de marché souple et évite la réglementation protectionniste^[166]. Les conclusions et les recommandations du Groupe de haut niveau sur le tourisme et l'emploi^[167] de l'Union européenne, indiquent que le tourisme européen connaît actuellement de profondes mutations, qui sont d'une importance fondamentale pour l'amélioration de sa compétitivité, et qui entraînent des modifications notables du marché du travail dans ce secteur, telles que: une réorientation des compétences de base, une déqualification des tâches opérationnelles dans certaines sous-branches, un développement des compétences et de la spécialisation, notamment dans les grandes entreprises et les organismes de tourisme ainsi que dans les services complémentaires, la création de nouveaux profils professionnels répondant aux besoins et aux préférences des touristes. La publication a noté une tendance au transfert des activités d'exploitation des secteurs clés traditionnels à des industries et fournisseurs de services auxiliaires dans le secteur.

Le Sheraton-Denver West Hotel aux Etats-Unis est à citer en exemple en termes de flexibilité. En effet, deux directeurs commerciaux expérimentés y partagent un emploi à plein temps, ce qui permet à l'entreprise de profiter de l'énergie et de l'expérience de deux personnes pour le prix d'une. Les deux directeurs souhaitaient travailler à temps partiel pour accommoder leur vie et besoins personnels et familiaux. L'arrangement s'est révélé particulièrement efficace, car les deux directeurs sont en contact permanent. Les occasions de partage d'emploi de ce genre seront plus viables encore à l'avenir car l'information est globalement facile à partager et aisément transmissible^[168].

4.3.2. Emplois saisonniers

On n'a pas encore suffisamment réfléchi à la possibilité d'utiliser l'intersaison comme période de formation au cours de laquelle les salariés pourraient acquérir de nouvelles compétences, étant entendu que le réemploi du personnel qualifié au cours des saisons successives serait garanti, afin de retenir les salariés. Un hôtel situé à Savonlinna (Sud-Savo/Finlande), ville très connue pour ses festivals d'opéra d'été, a adopté cette approche. Pour répondre aux besoins d'une clientèle multiculturelle et exigeante attirée par le festival d'été, l'hôtel rémunère les principaux membres de son personnel pendant la saison morte pour qu'ils suivent des cours de formation afin d'acquérir des compétences linguistiques, des connaissances en cuisine et en œnologie et de se familiariser avec certaines fonctions de direction. La formation du salarié n'est pas considérée comme un coût, mais comme un investissement très rentable pendant la saison d'été.

4.3.3. Polyvalence

Selon les employeurs, l'un des moyens de créer une qualité d'emploi durable et réaliste dans l'industrie est de mettre en place une politique favorisant la polyvalence. Ce serait également un moyen de réduire les difficultés du recrutement. Dans les petites entreprises, on a toujours pratiqué la polyvalence mais ce n'est que récemment que l'on y a porté une attention particulière. La demande pour les compétences générales ne cesse de croître, tant dans les petites entreprises que dans les grandes chaînes d'hôtels et de restaurants, et les moyens appropriés pour former les salariés à l'utilisation de ces compétences se développent, de sorte que l'importance de la polyvalence est de mieux en mieux comprise dans ce secteur. Une personne capable de remplir plusieurs rôles à divers moments de la journée peut assumer les tâches inhérentes à plusieurs emplois à temps partiel en occupant un seul emploi à plein temps. La polyvalence permet aussi de créer ou de sauvegarder un certain nombre d'emplois à plein temps, plutôt que de créer des emplois à temps partiel, étant donné que les tâches peuvent être accomplies à n'importe quel moment de la journée. Au lieu de recruter des spécialistes sur des postes à temps partiel, on forme les salariés à assumer les tâches de plusieurs spécialistes, en s'appuyant sur la technologie. En Finlande, un hôtel de dimension relativement modeste a adopté une politique «multitâches». Tous les salariés doivent accepter de remplir n'importe laquelle des tâches qui sont nécessaires au fonctionnement de l'hôtel. Dans sa méthode de recrutement, le directeur de l'hôtel place le critère de la «personnalité adéquate» par-dessus tous les autres. Certains travailleurs ont quitté leur emploi lorsque cette décision a été prise, ce qui semblerait démontrer que cette approche ne séduit pas tous les salariés. Selon le CBI, «la flexibilité des compétences est indispensable à la flexibilité fonctionnelle. Elle repose sur un système d'éducation de base solide et sur l'acquisition de nouvelles compétences transférables, qui fait l'objet d'un engagement de la part des employeurs et des salariés. Elle permet de maintenir un haut niveau d'employabilité et réduit le chômage frictionnel lié à l'inadéquation des qualifications^[169]». D'autre part, selon l'UITA, la polyvalence peut avoir pour conséquence la dévaluation des compétences spécifiques, car le travailleur en horaires flexibles, tel que le conçoit l'employeur, n'a pas de compétences ni de qualifications professionnelles spécialisées, et l'accomplissement d'une variété de tâches exige un niveau de connaissances moins élevé pour chacune d'entre elles. Le travailleur spécialiste, hautement qualifié et par conséquent mieux rémunéré, pourrait bientôt n'être qu'un souvenir^[170]. Par ailleurs, les syndicats affirment qu'un salarié capable d'accomplir une vari&eagute;té de tâches est plus précieux pour un employeur, et qu'il devrait par conséquent être mieux rémunéré.

4.4. Nouvelles méthodes de gestion

Les organisations dégraissent et restructurent, ce qui veut dire qu'elles réduisent le nombre des niveaux de gestion. Ainsi les salariés sont moins dirigés, et on leur demande plus souvent d'accepter un plus haut degré de responsabilité. L'utilisation accrue de la technologie sur le lieu du travail entraîne aussi la responsabilité accrue du travailleur. On estime que, du fait de la «révolution de la connaissance», grâce à laquelle l'Internet fournit des informations claires concernant tous les éléments tangibles de l'industrie – illustrations de l'aménagement des hôtels et des services qu'ils proposent –, les éléments intangibles qui sont surtout ceux qui sont impartis par le contact personnel et le service sont d'autant plus importants. Le personnel situé à des niveaux moins élevés sera autorisé à agir d'une manière autonome. Par conséquent, dans une grande mesure, le système de pouvoirs hiérarchiques est remplacé par une approche participative de travail d'équipe. Il faudra considérer les ressources humaines formées pour s'adapter aux nouvelles méthodes de travail comme un actif dans lequel il convient d'investir, plutôt que comme un simple coût, sinon les salariés chercheront un emploi ailleurs. La direction cherche des moyens d'attirer les salariés dans la profession et de les y retenir.

Malgré l'avènement des nouvelles technologies, l'industrie reste un fournisseur d'emplois de débutants: de toute évidence, un grand nombre d'emplois de routine continueront d'exister. Cependant, la question du maintien des effectifs demeure un problème de gestion. Les technologies de l'information rendront les arrivants potentiels dans l'industrie plus conscients des possibilités disponibles, ce qui ne manquera pas d'aggraver le problème. Pour retenir le personnel, certaines entreprises ont déjà réagi en instaurant des systèmes d'incitations. McDonald a introduit un programme d'actionnariat à grande échelle en 1995 pour améliorer le moral et la productivité de son personnel, tandis qu'en Europe une grande chaîne d'hôtels a créé le programme de primes CHAMPS, aux termes duquel les salariés gagnent des points en fonction de leur propreté, de leur hospitalité, de leur exactitude, de leur capacité à assurer l'entretien, de la qualité de leur produit et de leur rapidité. Ces points peuvent être échangés contre des marchandises figurant sur catalogue.

4.5. Organisation des carrières

Les carrières structurées offrant de véritables perspectives professionnelles aux travailleurs ne sont pas très nombreuses dans le secteur de l'hôtellerie, du tourisme et de la restauration, et les efforts pour retenir les salariés par des incitations ou une promotion sont plutôt l'exception que la règle. Ainsi, non seulement les travailleurs ont tendance à «ne faire que passer» par le secteur, mais encore la recherche a montré que ce sont souvent les plus talentueux qui s'en vont, car ce sont aussi ceux qui sont les plus certains de retrouver un emploi, tandis que les autres restent par crainte du chômage. Cependant, pour de nombreux jeunes, l'industrie est une porte d'entrée dans le monde du travail. Elle met les travailleurs en contact direct avec le public et elle fournit parfois des occasions de voyager. En outre, la fourniture de la nourriture et du logement –qui est très fréquente – facilite l'entrée dans la vie active d'adulte. Ces facteurs font du tourisme un moteur très important de l'insertion sociale et professionnelle des jeunes.

4.5.1. Profils professionnels nouveaux

Avec l'avènement des nouvelles technologies et un public de plus en plus apte à se tenir informé par l'Internet, le secteur de l'hôtellerie est obligé d'élargir sa sphère d'action au-delà de la traditionnelle fourniture d'un lit, de repas et d'une salle de bains. Dans leur effort pour améliorer l'intangible, les grandes chaînes hôtelières tentent de fournir davantage de services, à la fois pour répondre aux besoins des clients et pour offrir «une expérience» plutôt qu'un simple service d'hébergement. Le groupe français Accor s'est donc doté d'agences de voyage, d'agences de location de voitures, de casinos et de services à bord des trains, tandis que d'autres groupes ont établi des contacts avec des secteurs qui sont indirectement liés au tourisme, tels que l'assurance, les articles de voyage, les services de santé et des soins de beauté. L'éventail des services que le client s'attend désormais à se voir offrir exige bien sûr un perfectionnement des compétences du personnel de la réception, qui devra en grande partie administrer ces services. Il devra donc être motivé, posséder d'excellentes compétences relationnelles et comprendre ce que veulent les clients.

Les progrès de l'informatique permettent une fourniture d'informations beaucoup plus rapide et beaucoup plus détaillée sur la performance économique. Les directeurs d'hôtels devront donc réagir plus rapidement afin d'analyser les situations et de prendre des décisions appropriées. L'éventail élargi des services proposés exigera aussi des compétences en commercialisation plus élevées que celles qui étaient nécessaires précédemment. Dans les grands hôtels et les chaînes hôtelières, cela se traduit par la création de postes nouveaux, mais qui existent déjà dans d'autres domaines, tels que les postes d'experts en analyse budgétaire et comptabilité de gestion, de gestionnaires de la qualité et de la rentabilité et des services informatiques et techniques. La nouvelle priorité accordée à la protection de l'environnement entraîne aussi un besoin accru de compétences, telles que celles des spécialistes de l'impact sur l'environnement et de la planification du tourisme, et la préoccupation croissante en matière de sécurité alimentaire entraîne un besoin accru d'experts de la salubrité et de la sécurité alimentaire.

Etant donné que le secteur hôtelier inclut de plus en plus de services répondant aux besoins de loisirs des clients, les spécialistes des jeux et des sports ainsi que les guides touristiques spécialisés peuvent désormais faire carrière dans le secteur du tourisme.

4.5.2. Possibilité de carrière des femmes

Traditionnellement, les femmes jouent un rôle important dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Cependant, leur accès aux niveaux les plus élevés de la structure de l'entreprise demeure problématique. Aux Etats-Unis, une étude récente montre que moins de la moitié des postes de direction dans les hôtels sont détenus par des femmes (43,8 pour cent) ^[171]; d'autres chiffres montrent que, bien qu'entre 1985 et 1995 le nombre des femmes occupant des postes de supervision dans les restaurants se soit accru de 34 pour cent, atteignant 260000, soit 68,9 pour cent de tous les emplois liés à la préparation et au service alimentaire, et elles ne détenaient que 8 pour cent des sièges dans les conseils d'administration de 100 des plus grandes chaînes de restaurants. En outre, elles ne représentent que 4 pour cent des principaux responsables de l'industrie et 4 pour cent des personnes les mieux rémunérées^[172]. Dans une certaine mesure, c'est là le résultat de l'incompatibilité entre les responsabilités familiales et professionnelles, compte tenu notamment des longues heures de travail qu'exige la restauration. Les salaires des femmes étant moins élevés que ceux de leurs maris, il leur est plus facile de prendre congé de leur travail pour s'occuper de leur famille. Pour tenter de résoudre ce problème, les entreprises commencent à introduire des programmes favorables à la famille comprenant, notamment, les horaires souples, le travail à distance et la garde des enfants.

Au niveau des employés subalternes, un hôtel du Royaume-Uni a trouvé une solution novatrice aux problèmes auxquels il était confronté s'agissant du recrutement et de la rétention du personnel du service des chambres. L'hôtel a décidé de cibler ses efforts de recrutement sur des mères d'enfants en âge scolaire, et il s'est engagé à fournir un moniteur de jeu chargé de veiller sur les enfants pendant les vacances scolaires. Le coût du moniteur de jeu a été compensé par des économies de coûts de publicité et de recrutement qui incombaient précédemment à l'hôtel, à cause du taux élevé de rotation de son personnel^[173]. Cependant, il reste qu'en général on constate une disparité de revenus fondée sur le sexe dans tous les segments de l'industrie de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme.

4.5.3. Mesures visant à promouvoir le développement des carrières

Les nouvelles divisions du travail et les changements dans la nature des emplois du secteur du tourisme expliquent le recrutement par l'industrie d'un éventail de plus en plus varié de salariés. Cependant, même si le tourisme est un secteur très divers, capable de fournir de nombreuses possibilités de travail et utilisant un large éventail de compétences, en Europe, on assiste à un glissement des compétences spécifiques vers des compétences plus larges et plus génériques. Seules les grandes chaînes hôtelières dispensent une véritable formation, tandis que les petites entreprises individuelles ont tendance à recourir à la formation sur le tas. En Espagne, la recherche a montré que les directeurs des hôtels trois étoiles reconnaissent qu'il est rare que les travailleurs plus âgés aient bénéficié de la formation officielle exigée pour servir une clientèle plus sophistiquée, et que les plus jeunes manquent des compétences pratiques spécifiques à l'industrie. Cependant, ils montrent en général de la réticence ou une certaine incapacité lorsqu'il s'agit d'investir dans la formation, leurs arguments étant que leurs entreprises ne pourraient pas faire face à ces coûts^[174]. Les principaux besoins en formation définis par les employeurs et les syndicats concernent la sécurité alimentaire, les technologies de l'information, la sensibilisation à l'environnement et les compétences en langues étrangères. L'industrie fournit peu de formation en cours d'emploi ou de possibilités de recyclage et, en réalité, il semble que le secteur privé soit très peu engagé à l'égard de la mise en valeur des ressources humaines, notamment lorsque cette mise en valeur va au-delà de ses besoins opérationnels immédiats: «Les entreprises européennes, notamment les plus petites, fournissent très peu de soutien financier et pratique à la mise en valeur des ressources humaines dans le cadre élargi de l'éducation et de la formation^[175].»

Cependant, l'industrie de l'hôtellerie multinationale a tendance à investir dans l'éducation, la formation et le développement, afin de répondre à la nécessité de disposer d'un service de haut niveau orienté vers le client. Le groupe hôtelier Radisson reconnaît que le succès de l'entreprise dépend des connaissances, des qualifications, des capacités, de la motivation et du dévouement de ses salariés, et il a par conséquent mis au point un système de formation interne, doté de liens avec des établissements de formation externes auxquels chaque hôtel du groupe consacre 0,4 pour cent de son revenu total. Par le biais du système d'analyse du climat Radisson SAS, les efforts et les résultats exceptionnels, qu'ils soient individuels ou fruits d'un travail d'équipe, sont récompensés par des programmes locaux. Non seulement l'accent est mis sur la formation, mais de plus en plus sur la formation continue et sur l'augmentation du potentiel de chaque salarié; 515 employés ont été formés dans 11 zones différentes de l'école de gestion Radisson SAS en 1999; il leur a été dispensé une formation spécifique en finances d'entreprise, gestion des recettes, manipulation de l'euro et planification opérationnelle. L'entreprise a fait des efforts pour créer des relations avec des écoles hôtelières européennes et américaines, de sorte qu'un flux continu d'étudiants accomplit des stages dans l'hôtel Radisson. La bourse Axel Brommesson permet chaque année à quatre salariés talentueux d'acquérir des compétences en gestion grâce à des programmes de développement professionnel dispensés dans des institutions telles que l'Université Cornell et d'autres écoles de commerce^[176].

Afin que la formation dispensée par les institutions d'éducation formelle soit en harmonie avec les exigences quotidiennes du métier, l'industrie est entrée en partenariat avec des établissements d'éducation pour s'assurer que le contenu de leurs cours est pertinent à l'égard du travail dans le secteur, et pour proposer aux étudiants, à travers ce lien, une expérience pratique dans tous les domaines. En 1996, aux Etats-Unis, la Hospitality Business Alliance (HBA) a été constituée entre la National Restaurant Association et l'American Hotel and Motel Association, afin de créer un programme d'insertion professionnelle. L'expérience sur le lieu de travail fait partie intégrante de la formation. Au cours de l'année scolaire, les étudiants travaillent de 15 à 20 heures par semaine dans l'entreprise, acquièrent l'expérience du travail de réception, du nettoyage et de l'entretien, du service en chambre, des critères de sécurité et de santé, se familiarisent avec le système des réservations, le service des ventes, de la commercialisation et des congrès. Le système s'est développé, puisqu'il comptait trois écoles en 1997 et 600 en 1999, qui accueillent 11000 étudiants.

Un groupe hôtelier du Royaume-Uni a noté des lacunes en formation qui empêchaient des gestionnaires des unités de l'entreprise, dont le rôle est en grande partie implémentationnel, de progresser vers un rôle stratégique. Le département de la mise en valeur des ressources humaines de l'entreprise a organisé des programmes de formation de la gestion sur le plan stratégique dans un certain nombre d'écoles de commerce très connues, à la fois au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. Les cours sont conçus pour familiariser les chefs d'unité avec les concepts stratégiques de la conduite des opérations, y compris le gouvernement d'entreprise, les finances, la commercialisation et les ressources humaines^[177]. Cette initiative, visant à fournir une formation appropriée, est appréciée des chefs d'unités qui aspirent à occuper des postes stratégiques où ils pourraient participer à la conception des politiques.

Un certain nombre de chaînes hôtelières appliquent des programmes visant à améliorer les carrières au sein de leur structure afin de réduire le taux de rotation de leur personnel. Choice Hotels International aux Etats-Unis a réfléchi à la formation nécessaire à ses cadres supérieurs, compte tenu des profils de compétences existants pour ensuite jauger les aptitudes de ses cadres en poste et les comparer avec celles qu'il leur faudra à l'avenir. De la sorte, CHI peut évaluer chaque année le degré de formation de son personnel et établir une véritable structure de carrières au sein du groupe, en évitant les problèmes d'organisation et les frais qu'entraîne le remplacement des cadres supérieurs. Motel 6 fournit un autre exemple du même phénomène, car la chaîne a élaboré une méthode de mise en valeur des ressources humaines, aux termes de laquelle chaque salarié peut devenir gestionnaire grâce à une formation en trois volets. Au début de 1998, ce système avait permis à environ 300 salariés d'atteindre le grade de gérant, et à la chaîne de créer des postes nécessaires en dispensant une formation aux salariés, sur la base d'une structure de carrière.

4.5.4. Compétences linguistiques

Compte tenu de la diversité culturelle grandissante de la clientèle, il a fallu pourvoir à une formation spécialisée dans le domaine du renforcement des compétences du personnel. ITT Sheraton gère un certain nombre d'hôtels de villégiature dans les îles hawaïennes, où la présence de clients japonais a encouragé la création de cours de langue et de culture japonaises. Cette initiative s'est traduite par une augmentation importante du nombre des clients japonais, tandis que les cours sont devenus des séances de solutions de problèmes avec le personnel. En 1992, le Four Seasons Hotel and Resort a développé un Centre d'apprentissage autonome en Indonésie, où l'entreprise ouvrait un nouveau lieu de villégiature, afin d'enseigner l'anglais au personnel recruté localement. Les cours ont été conçus compte tenu du fait que près de 80 pour cent du personnel n'avait pas poursuivi ses études au-delà de l'école primaire. Désormais, le centre enseigne le français et le japonais ainsi que le Bahasa indonésien. Lorsqu'ils terminent chacun des cinq niveaux du cours, les salariés reçoivent des primes qui vont de 100000 à 250000roupies (soit 8 à 20 dollars), et un certificat de fin d'études. Le taux de rotation sur le lieu de villégiature est bas et tourne autour de 4 à 6 pour cent^[178].

4.5.5. Promouvoir les carrières en responsabilisant le salarié

L'entreprise Ritz-Carlton s'est rendu compte que l'octroi d'une formation aux membres de son personnel lui permettait de le retenir car la satisfaction professionnelle de chaque salarié s'en trouvait accrue. Les salariés ont donc été invités à assumer certaines fonctions de gestion: ainsi, ceux de la réception ont dû assumer le rôle de gérants de la réception. A titre d'incitation, l'hôtel a proposé de diviser la moitié des économies réalisées par l'élimination du poste de gérant parmi les employés qui partageaient ses fonctions: (environ un dollar chacun par heure). Les membres du personnel remplacés n'ont pas été licenciés mais mutés ailleurs dans l'entreprise. Un autre hôtel a instauré un système d'équipes de service en chambre autonomes, où chaque équipe choisit son domaine de travail, évalue la qualité du service et mène à bien l'inspection des chambres. La rétention du personnel s'en est trouvée accrue, ainsi que le moral du service de chambre^[179]. En1993, Accor a lancé un programme de trois ans afin de redéfinir la structure de Sofitel North America. Le programme était conçu pour rendre les salariés capables de prendre des décisions afin de mieux servir les clients, et il a lancé un appel à volontaires pour ce faire. Etant donné que les propositions d'amélioration et les changements proviennent désormais des salariés, la résistance des pairs dans chaque département est minime. Une culture de confiance et de communication s'est établie. La satisfaction du client s'en est trouvée accrue mais aussi celle des salariés. Le taux de rotation est tombé de 58 pour cent en 1993 à 39 pour cent en 1998, c'est-à-dire en-dessous de la moyenne dans l'industrie^[180].

L'absence de possibilités de promotion figure très haut dans la liste des raisons fréquemment invoquées pour expliquer la réticence à prendre un emploi dans l'hôtellerie, la restauration et le tourisme. La pyramide très large de la hiérarchie dans l'industrie rend l'interprétation du mot «carrière» difficile. On ne saurait nier que des carrières existent dans le secteur, et qu'en théorie un serveur peut devenir directeur général d'une grande chaîne d'hôtel. Cependant, les structures de gestion de plus en plus plates ne peuvent que rendre la tentative de plus en plus difficile. Par ailleurs, les systèmes conçus pour récompenser financièrement le personnel de sa performance, afin de réduire la rotation et de fomenter un sens d'appartenance à l'entreprise, ne sont pas encore acceptés par tous les salariés, car les aspirations verticales de carrière sont encore très répandues. Les employeurs à l'esprit moderne espèrent que la satisfaction professionnelle ne sera bientôt plus confondue avec le sens de la hiérarchie. Des primes visant à améliorer la satisfaction professionnelle sont parfois attribuées (et parfois retirées) selon la performance individuelle ou collective.

4.6. Education et formation

4.6.1. Nécessité de la formation

Les employeurs soutiennent que nombre d'entreprises, en particulier les PME, n'ont pas la capacité de verser des salaires proportionnés aux qualifications acquises au moyen d'une formation spécifique et reconnue. Pour d'autres, la formation permet d'accroître la productivité, ce qui devrait permettre le versement de salaires plus élevés. D'une manière générale, de nombreux métiers du secteur demandent un apprentissage sur le tas plutôt qu'une formation conventionnelle. C'est pourquoi les chefs d'entreprise affirment souvent leur préférence pour un recrutement fondé sur la personnalité des candidats plutôt que sur des qualifications classiques. En Allemagne^[181], plus de 60 pour cent du personnel d'exécutionet, en Autriche^[182], plus de la moitié de la main-d'œuvre n'ont reçu aucune formation spécifique.

Les entreprises du secteur se montrent réticentes à reconnaître officiellement les qualifications acquises, ce qui traduit peut-être le souhait d'éviter les revendications salariales et l'instabilité de la main-d'œuvre. Par ailleurs, une étude récente donne à penser que la formation et l'expérience pratiques sont, dans les pays étudiés, davantage appréciées que les qualifications acquises auprès d'un système de formation bien établi^[183]. De plus, l'importance des mouvements de personnel dans le secteur rend difficile d'évaluer la rentabilité de la formation. Quant aux employés, soit parce qu'ils ne souhaitent pas faire carrière dans le secteur, soit parce qu'ils se sentent dissuadés par leurs faibles résultats scolaires, ils évitent aussi d'être jugés sur la base des normes officielles^[184].

Cependant, à l'échelon des cadres moyens et supérieurs, il est explicitement requis d'avoir une formation dans le domaine touristique. Au Canada, on estime que plus du tiers des emplois dans l'hôtellerie requièrent des études post secondaires, études linguistiques^[185] y compris. Mais, au Brésil, une étude montre que 12 pour cent seulement du personnel des hôtels et restaurants ont achevé des études secondaires^[186].

C'est avec lenteur que progresse la reconnaissance des études touristiques, en tant que véritable discipline d'enseignement. Pourtant, étant donné l'importance grandissante du tourisme sur le plan social et économique, il devient essentiel d'avoir une connaissance solide de ses dimensions économiques, sociales, culturelles, écologiques et politiques, et ce, en particulier dans les pays où le tourisme connaît une croissance rapide, y compris les pays en développement. En Europe, la formation touristique est perçue comme un moyen de stimuler l'emploi et de redresser la part de marché, actuellement déclinante, des pays européens.

4.6.2. Nouvelles exigences en matière de qualifications

Dans la région Rhône-Alpes en France, on dénombre 7 000 offres d'emploi dans l'hôtellerie et la restauration. Pour la moitié de ces postes, la préparation professionnelle nécessaire ne correspond pas à celle assurée dans le cadre d'un diplôme classique. C'est pourquoi la commission paritaire pour la formation professionnelle propose aux personnes nouvellement formées d'acquérir des certificats complémentaires débouchant sur des postes d'employé de salle ou de sommelier, outre les postes de cuisinier. La même commission envisage le remplacement de l'actuel système de certificats par un système prévoyant une gamme élargie de compétences. La clientèle se montrant plus exigeante quant à la qualité des rapports humains avec le personnel de service, le comportement individuel et l'aptitude à la communication tiennent une place grandissante dans les attentes, par opposition aux qualifications spécialisées de type technique. Les nouvelles exigences en matière de qualifications se répercutent indéniablement sur les filières de formation. La Commission paritaire «Formation» de la région Rhône-Alpes recommande donc l'embauche de serveurs titulaires d'un diplôme de fin d'études secondaires (baccalauréat)^[187]. Toutefois, il est rare que les travailleurs ayant un tel niveau d'études recherchent un emploi de serveur.

La complexité du lieu de travail s'accroît, ce qui modifie les enjeux de la formation: les qualifications de type technique cèdent la place aux aptitudes personnelles et relationnelles. Les connaissances techniques sont toujours demandées, mais cette demande s'oriente de plus en plus sur la maîtrise des nouvelles technologies. La capacité d'apprendre et de progresser dans une activité, la faculté d'assimiler tous les éléments d'un processus complexe et de communiquer efficacement, y compris l'aptitude à la gestion des conflits, sont quelques-unes des qualifications nécessaires aux travailleurs d'aujourd'hui pour être suffisamment autonomes au travail^[188]. C'est un défi pour les systèmes de formation axés sur les qualifications techniques plus que sur les qualifications moins «mesurables».

Parmi les qualifications techniques que doivent acquérir les membres du personnel d'exécution, on peut citer: une connaissance approfondie et actualisée du matériel et du processus de production; une connaissance des programmes informatiques et autres nouvelles technologies utilisées en cuisine, et des nouvelles méthodes de travail qui leur sont liées; la sensibilisation aux questions de santé et de sécurité; l'assimilation de la «culture d'entreprise» de l'établissement; la capacité d'apporter à la clientèle des informations de plus en plus étendues. Les connaissances linguistiques et la sensibilité aux différences interculturelles sont des aptitudes essentielles pour les employés du secteur touristique qui se trouvent en contact direct avec les clients.

Les attentes qui concernent les cadres englobent celles qui viennent d'être citées, et traduisent en outre une nouvelle approche de la gestion et du développement des ressources humaines. Les entreprises commencent à se faire à l'idée que des travailleurs «bien traités» par leurs supérieurs sont davantage susceptibles de «bien traiter» les clients. La capacité de s'adapter plus vite à l'évolution du marché – ou d'anticiper celle-ci – constitue un autre domaine important et nouveau en matière de formation des cadres. Cette exigence n'est pas récente pour ceux qui sont à la tête de grandes chaînes d'hôtels mais elle l'est pour nombre de dirigeants d'établissements plus modestes et de chefs de département, voire pour les cadres moyens. La faculté de s'adapter de manière autonome et d'appliquer des stratégies innovantes implique de pouvoir créer un flux suffisant d'informations d'ordre commercial et donc de pouvoir aussi utiliser des outils informatiques. On s'écarte ainsi nettement de l'imagerie traditionnelle où le petit gérant d'hôtel est représenté comme un «touche-à-tout» travaillant sans souci de budget ou de résultat^[189].

4.6.3. Importance de la formation continue

Sous sa forme conventionnelle, la formation initiale ou de base, y compris les systèmes d'apprentissage prévoyant un enseignement pratique et technique, semble moins adaptée que la formation continue aux exigences actuelles concernant les qualifications nouvelles et «non mesurables». On pense aujourd'hui que la formation de base pourrait être réduite à un enseignement minimal et polyvalent, permettant d'accroître l'employabilité des jeunes et leur mobilité entre différents secteurs^[190]. La formation continue, qui présente l'avantage de permettre une réaction rapide au changement, s'oriente de plus en plus sur l'acquisition des nouvelles qualifications.

Les systèmes traditionnels de formation initiale préparent les élèves à un petit nombre de métiers, qui sont approximativement ceux mentionnés dans le tableau4.4 ci-dessous^[191]. Leur dénomination exacte peut varier d'un pays à l'autre. Certains systèmes prévoient une formation de spécialiste en restauration rapide. Dans la réalité, toutefois, les professions sont organisées selon un ordre hiérarchique et peuvent remplir un tableau comprenant jusqu'à 100 cases.

Tableau 4.4. Figures professionnelles typiques de l'hôtellerie-restauration

Le secteur offre peu de possibilités de formation continue, les programmes de cours faisant défaut en quantité comme en qualité. L'Espagne dispose de l'un des systèmes de formation continue les plus généreusement financés par des fonds publics, ce qui a permis, en 1997, à environ 17 pour cent des 800 000 travailleurs du secteur de participer à une semaine de formation en moyenne. Partout ailleurs, cette proportion dépasse rarement quelques points de pourcentage. Une enquête menée dans l'ensemble des quinze pays membres de l'Union européenne en 1996 a montré que 86 pour cent des employés du secteur hôtellerie-restauration n'ont reçu aucune formation complémentaire^[192].

4.6.4. Apprentissage et compétences

Passer des notions de savoir-faire, de capacités et de qualifications à la notion de compétences s'accorde avec l'idée que l'entreprise constitue un lieu d'apprentissage où le personnel dispose, à tous les niveaux, de plus grandes aptitudes en matière de stratégie et de solution des problèmes. Les compétences sont définies en termes de résultats à atteindre, alors que, selon les anciennes méthodes, on prescrivait un certain nombre de tâches à réaliser ainsi que de capacités et de comportements souhaitables, la responsabilité du résultat étant laissée à la hiérarchie^[193]. En vue de promouvoir ce nouveau concept, le Groupe de travail européen pour l'amélioration de la formation dans le secteur touristique, convoqué par la Commission européenne, recommande que des recherches soient entreprises sur les moyens de développer la capacité des individus de tirer pleinement parti de leurs connaissances générales, techniques et personnelles, ainsi que de leurs qualifications «non mesurables», dans le but de pouvoir utiliser les connaissances qui leur manquent. Le groupe de travail préconise aussi des recherches sur les moyens de permettre à l'entreprise d'engager des personnes en combinant leurs compétences d'une manière organisée^[194]. Il est plus facile d'introduire le concept de compétences, et d'établir à leur sujet une normalisation et une reconnaissance des certificats lorsque les systèmes de formation sont souples. La modularité a toujours été la base du système de formation dans les pays où, à l'origine, il n'existait pas de distinction claire entre formation initiale et formation continue. C'est ainsi que des étudiants de tous âges ont pu bénéficier de cours à durée variable, du soutien des institutions et d'une aide financière. Ce nouveau concept de compétences peut donc être introduit rapidement, afin de répondre à l'augmentation des besoins en matière de reconnaissance des certificats, due à une plus grande flexibilité des relations d'emploi. Au Costa Rica, en République dominicaine et au Mexique, les systèmes de formation prévoient désormais des normes relatives aux compétences pour le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Tandis que les employeurs proposent de «lier rémunération et apprentissage» pour encourager la polyvalence – c'est-à-dire que chaque acquisition de compétences donne lieu à une augmentation de salaire –, les syndicats font observer que l'acquisition de compétences diverses par les travailleurs qui occupent des emplois ne relevant pas des classifications conventionnelles tend à n'être pas rémunérée de façon adéquate^[195]. Il est plus difficile de négocier en vue d'une rémunération appropriée lorsque les qualifications sont mal définies et ne concordent avec aucun schéma préétabli. De plus, la négociation collective peut difficilement prendre en compte tous les profils de qualifications envisageables. A l'évidence, la formation continue a été beaucoup moins abordée que la formation initiale dans le cadre du dialogue social. Il est donc essentiel, en introduisant une formation axée sur les compétences, de prévoir une normalisation et la reconnaissance des certificats.

4.6.5. Reconnaissance des qualifications

La mondialisation du secteur des voyages et du tourisme et le recours grandissant au cyber-commerce rendent nécessaire, à l'échelon international, une entente sur les qualifications les plus importantes et sur leur reconnaissance. Cela permettrait de faciliter les transactions commerciales à distance et de convaincre acheteurs et vendeurs que les services qui leur sont proposés sont conformes à des normes qui dépendent des compétences de la main-d'œuvre. La compétitivité des petites entreprises de tourisme reposera toujours davantage sur leur capacité d'offrir des services crédibles et fiables. Les universités et les établissements d'enseignement supérieur assurent, dans le domaine de la gestion des hôtels et restaurants, une formation assez transparente, y compris à l'échelon international. Mais, pour ce qui est du personnel d'exécution, la formation est souvent du ressort des associations professionnelles des différentes branches concernées, et il est alors difficile d'éviter le chevauchement, même à l'échelon national.

Par ailleurs, depuis plusieurs années, la reconnaissance des qualifications fait l'objet d'un débat concernant sa contribution à l'amélioration du fonctionnement, de la transparence et de la perméabilité du marché du travail, à l'échelon local et national. L'accroissement de la mobilité des travailleurs, d'un employeur, d'une saison, voire d'un pays à l'autre, permettrait d'améliorer l'allocation des ressources humaines et avantagerait tous les acteurs concernés. Toutefois, dans l'immédiat, certains pourraient être défavorisés. L'accroissement de la mobilité des travailleurs viendrait contrecarrer les efforts réalisés par les employeurs pour développer les ressources humaines dans leur entreprise, car la formation et les diverses formes d'incitation risquent alors de n'être pas payantes. Les systèmes de formation initiale développés, lorsqu'il en existe, sont considérés par les syndicats comme un droit acquis. C'est pourquoi ces derniers approuvent la reconnaissance des qualifications non parce qu'il s'agit d'un substitut à la formation initiale conventionnelle, le cas échéant, mais parce qu'il s'agit d'une nouvelle manière d'en présenter les résultats.

Il est nécessaire que les qualifications soient plus largement reconnues à l'échelon international dans les régions où l'intégration économique accroît la mobilité au sein du marché du travail. Dans les années quatre-vingt-dix, un programme de l'OIT a aidé neuf pays d'Amérique latine à élaborer un inventaire des qualifications en vue de s'accorder ultérieurement sur une classification commune^[196]. En Europe, à l'échelon du secteur, les partenaires sociaux examinent actuellement une proposition visant à rendre la nomenclature des qualifications compatible entre les pays membres de l'UE, tandis que le SETA-UITA et la HOTREC étudient l'applicabilité d'un «passeport européen des qualifications» pour le secteur de l'hôtellerie-restauration. Des objections ont été soulevées au motif que la reconnaissance des qualifications des travailleurs migrants pourrait entraîner des revendications salariales; toutefois, un tel passeport pourrait aider les employeurs à trouver et à embaucher beaucoup plus facilement le personnel adéquat^[197].

4.6.6. Etablissements de formation continue

Il existe une gamme étendue d'établissements privés, publics et semi-publics qui assurent une formation continue pour le secteur HRT. Dans certains pays, l'Autriche par exemple, il est demandé aux entrepreneurs d'obtenir une licence des pouvoirs publics pour être admis dans le secteur. En Suisse, cette pratique a été abolie par la plupart des cantons. Dans ces pays, ainsi que dans d'autres pays disposant d'une solide tradition de formation dispensée par le secteur public, les partenaires sociaux dirigent des établissements de formation continue, visant en particulier les professions d'échelon moyen et supérieur^[198]. Bien que la formation continue soit souvent l'objet d'un débat public en Autriche, seule cinq pour cent de la main-d'œuvre y a eu recours en 1996. Cette situation peut s'expliquer par la réticence des employeurs à donner aux travailleurs le temps de se former, ou à financer cette formation; elle peut aussi être due au manque d'enthousiasme des travailleurs à l'idée de suivre des cours.

4.6.7. Etablissements privés et semi-privés

Les établissements privés de formation dans le domaine de l'hôtellerie-restauration sont nombreux et variés. Les employeurs, ainsi que les personnes en formation, tendent à critiquer l'insuffisance, voire l'inexistence du contrôle de ces établissements par l'Etat ou par des organes mixtes (gouvernement/employeur), sauf dans les cas où ils sont habilités à délivrer des certificats garantis par l'Etat. En Suisse, les six établissements qui se trouvent dans ce cas sont soumis à un contrôle public rigoureux. Ils sont la propriété conjointe de l'Etat, des organisations d'employeurs, d'une organisation de travailleurs, d'une fondation mixte et d'un organisme entièrement privé^[199]. Les 31 autres écoles privées d'hôtellerie et de restauration du pays ne font pas l'objet d'un contrôle public, cette fonction étant assurée par l'Association suisse des écoles hôtelières. Ces établissements attirent souvent des étudiants d'autres pays et facturent des frais de scolarité pouvant se monter à 20 000 francs suisses^[200]. La formation proposée par les écoles suisses a déjà intégré les nouvelles exigences en matière de compétences; elle est centrée sur la culture générale, sur les langues et, à l'intention des dirigeants, sur le développement des aptitudes relationnelles. Sur le plan technique, l'accent est placé sur la vente et sur le développement de produits, tandis que la formation de base est assurée sous forme modulaire^[201].

Aux Etats-Unis, les universités et les établissements d'enseignement supérieur ont été les premiers, dans les années soixante et soixante-dix, à proposer des diplômes de niveau postsecondaire dans le domaine de l'hôtellerie-restauration. Depuis lors, des programmes d'études supérieures ont également été créés en Allemagne, en Autriche et en Suisse. En Espagne, les écoles de tourisme qui passaient autrefois des accords avec des universités britanniques pour délivrer des certificats de niveau universitaire, se sont associées plus récemment avec des universités nationales, et leurs activités sont à présent intégrées au système officiel espagnol d'enseignement^[202]. Les programmes proposés par les universités, par les établissements d'enseignement supérieur et, d'une manière générale, par les écoles privées spécialisées sont centrés, entre autres, sur la gestion des entreprises de tourisme et sur la mise en valeur des destinations touristiques, et assurent en outre une formation théorique et pratique de base, en liaison avec les entreprises d'un secteur où dominent les PME.

Les écoles réagissent aux critiques formulées, surtout dans les pays en développement, concernant le manque de savoir-faire pratique chez leurs diplômés. Dans les pays nouvellement industrialisés, comme le Brésil et la Chine, les centres de formation tentent de revaloriser leurs cursus en coopération avec des écoles européennes et américaines réputées.

Dans nombre de pays industrialisés, la formation touristique est largement accessible auprès des associations professionnelles. Il s'agit en général de programmes de formation non universitaires à caractère plutôt pratique. Aux Etats-Unis, pour prendre un exemple connu, l'American Hotel and Motel Association a créé l'Educational Institute, qui a donné une formation à près de 300000personnes, aussi bien dans le pays comme à l'étranger. Cet institut délivre ses propres diplômes et certificats dans six domaines de spécialisation, en utilisant des manuels et un matériel d'enseignement à distance élaborés par des enseignants éminents de diverses universités^[203]. Les systèmes de formation à distance, à l'aide des outils interactifs d'Internet et des moyens de diffusion mondiale, commencent à fonctionner dans tous les secteurs, au profit des employés qui ne peuvent quitter leur travail.

Les nouveaux modes d'organisation du travail impliquent un contact plus direct avec la clientèle. Il est souhaitable que les établissements de formation accordent une plus grande attention à cette question, car l'accroissement de la productivité en dépend. Cependant, le public est peu informé des mutations de l'apprentissage traditionnel à travers lesquelles en Autriche, par exemple, les apprentis continuent d'être formés aux métiers classiques de cuisinier et de serveur. Au vu de l'importance qui est donnée à la personnalité et aux aptitudes relationnelles, il est probable que la formation se fera suivant des modalités de moins en moins conventionnelles. Ces mutations sont un défi considérable pour la reconnaissance des qualifications des personnes souhaitant faire carrière dans le secteur.

4.6.8. Formation assurée par l'employeur

Les politiques les plus élaborées de mise en valeur des ressources humaines sont d'ordinaire liées au plan de développement à long terme de l'entreprise, lequel se retrouve plutôt dans les grandes sociétés. Ces politiques reposent sur un budget spécifiquement consacré à la formation et prévoient le recours à des formateurs extérieurs. Le budget formation peut atteindre, pour certains hôtels, jusqu'à 3 pour cent du chiffre d'affaires, mais une somme correspondant à 1 pour cent de la masse salariale est déjà considérée comme importante. Dans les établissements où la gestion du personnel est prise au sérieux, il existe un système permettant d'estimer les besoins en matière de formation au moyen d'une évaluation fréquente du travail. Par ailleurs, lorsque la formation se fait d'une manière moins organisée, elle est assurée par des dirigeants ou par des chefs d'équipe qui ne sont pas des spécialistes de la formation; en dépit d'une volonté affichée de donner une formation au personnel, il peut n'y avoir aucun budget spécifique. En pareil cas, la formation se fait le plus souvent après coup, c'est-à-dire qu'elle est limitée au stage d'initiation destiné aux employés nouvellement embauchés et aux cours de sensibilisation prescrits par la loi, aux questions de santé et de sécurité. De même, il arrive souvent que, lorsque les employés ne peuvent se faire remplacer à leur poste, des sessions de formation qui avaient été prévues soient annulées, et, par la suite, abandonnées.

Les grandes chaînes hôtelières comptent largement sur leur propre système de formation interne. Le groupe Accor emploie environ 140 000 personnes dans 132pays. Cinq pour cent des dépenses de personnel sont consacrés à la formation; elles sont réparties dans les trois domaines suivants: formation initiale de base et stages d'incorporation destinés aux nouveaux employés (assurés sur place); formation continue destinée aux cadres supérieurs (chefs de département et autres), dans des domaines tels que la vente, la direction d'équipes, les relations publiques, etc; sensibilisation aux autres cultures. Cette formation est assurée par l'école du groupe Accor, qui est centrée à Paris et possède des antennes dans différents pays. L'école Accor accueille chaque année 14 000 stagiaires. De plus, le groupe s'est entendu avec plusieurs autres écoles pour que celles-ci admettent son personnel à certains de leurs cours, et en vue de gérer des programmes de bourses Accor.

En Allemagne, malgré les efforts notables des employeurs, le secteur HRT figure, quant au pourcentage des entreprises assurant une formation à leurs employés, au dernier rang d'une liste de 16 secteurs (24,4 pour cent, la moyenne étant d'environ 70 pour cent). Du reste, l'offre de la formation continue est assez importante en ce qui concerne les dirigeants salariés des chaînes d'hôtels. Pour prendre un exemple parmi de nombreux autres, le groupe Hyatt dirige un «programme de formation à la gestion des entreprises»^[204]. La formation interne dispensée aux cadres accroît fortement leur motivation et leur fidélité vis-à-vis de l'entreprise et de sa culture, et s'avère extrêmement rentable du point de vue de la compétitivité. Au Royaume-Uni, une étude récente a montré que 60 pour cent des hôtels, 53pour cent des restaurants et 70 pour cent des cafés assurent une formation continue sous une forme ou sous une autre^[205]. La formation continue est nettement plus développée dans les entreprises comptant plus de dix employés que dans les établissements de plus petite taille. Il en va de même pour les chaînes hôtelières par rapport aux hôtels privés indépendants. C'est également le cas au Brésil, où des recherches ont montré que ce sont en général les hôtels de moyenne et de grande taille qui assurent une formation, et que la durée des cours y est brève (21 heures en moyenne)^[206]. Dans la mesure où les grands hôtels offrent généralement de meilleures conditions d'emploi, par ailleurs, ils tendent à attirer les travailleurs au détriment des petits hôtels et de leur politique de gestion du personnel, lorsqu'elle existe.

Au Royaume-Uni, il existe un groupement d'hôtels indépendants qui donne un exemple de ce que peuvent faire les petits établissements pour s'attaquer à ce problème. Le groupement en question a créé un organisme commun de formation qui gère un programme de développement des ressources humaines en coopération avec une université locale, permettant ainsi de réaliser des économies d'échelle. Tous les hôtels qui font partie de ce groupement peuvent envoyer un ou deux de leurs employés suivre des cours, selon les besoins^[207].

Pour les employeurs, la formation est un moyen de réduire les mouvements de personnel et d'encourager les travailleurs à être fidèles à l'entreprise, afin de maintenir un «noyau dur» d'employés. Dans certains cas, une formation est également proposée aux travailleurs temporaires, mais embauchés fréquemment, qui ne souhaitent pas avoir de contrat permanent. La formation peut aussi être un moyen de compenser la dureté des conditions de travail et la faiblesse des rémunérations. Cependant, il convient de noter que, même si la plupart des travailleurs ont suivi un stage d'incorporation ainsi qu'une formation en matière de santé et de sécurité, les types de formation qui permettent de faire carrière sont en général réservés à une minorité des employés, notamment à ceux qui occupent les échelons les plus élevés de la hiérarchie. Le tableau 4.5 ci-dessous présente ces différents types de formation.

Tableau 4.5. Types de formation

4.7. Circonscrire le déficit de formation

Dans le domaine de la formation, le secteur de l'hôtellerie-restauration souffre d'une inadéquation entre l'offre et la demande. Il semble que les établissements de formation spécialisée peinent à suivre l'évolution du secteur, qui est particulièrement marquée à l'heure actuelle. Le déficit actuel en matière de qualifications est surtout ressenti parmi le personnel d'exécution, alors que les établissements de formation, en particulier privés, sont surtout axés sur les dirigeants. Cette situation se rencontre au Brésil, où une étude montre que les établissements de formation ne sont adaptés qu'en ce qui concerne les niveaux de qualification les plus élevés, tandis que la majeure partie du personnel recruté par les entreprises n'a reçu aucune formation de type conventionnel^[208] (voir tableau4.6).

Tableau 4.6. Bahia (Brésil): Composition de la main-d'œuvre et offre de formation, selon les catégories professionnelles et le niveau d'études requis

4.7.1.Nouvelles techniques de formation

Les progrès des technologies de l'information et de la communication se répercutent sur l'enseignement et la formation, dont l'accès se fait de plus en plus au moyen d'instruments multimédia, par exemple grâce aux connexions interactives en lignes et aux CD ROM. L'investissement en matériel pédagogique peut atteindre des sommes énormes: récemment, le coût d'un nouveau CD ROM de formation destiné au secteur de l'hôtellerie-restauration s'est élevé à un million de dollars. Les grandes chaînes d'hôtels utilisent aussi cette technologie pour répondre à leurs besoins en matière de formation: Holiday Inn a dépensé 2,5 millions de dollars en 1995 pour créer un produit multimédia de formation en ligne destiné à ses employés. En 1998, Cendant's Days Inn a lancé un programme de formation interactive sur Internet pour maximiser l'efficacité de son budget formation et du temps de travail de ses employés.

L'enseignement conventionnel se trouve mis en concurrence avec le «cyber-enseignement». Dans les écoles classiques qui utilisent des instruments de formation multimédia, le rôle traditionnel de l'enseignant, en tant que source unique de la connaissance, s'efface au profit d'un nouveau rôle «d'entraîneur» qui consiste à apprendre aux personnes en formation à utiliser des moyens d'information (électroniques) plus perfectionnés. Déjà, certaines entreprises d'hôtellerie-restauration mettent au point et utilisent des composants multimédia destinés à aider les employés dans toutes sortes d'activités, allant de la préparation d'une pizza à la tenue d'une permanence téléphonique nocturne^[209]. Les personnes concernées pourront choisir le lieu et la date de leur formation et adapter celle-ci à leur propre rythme d'apprentissage. Traditionnellement centrées sur l'enseignant, l'éducation et la formation tendent à se centrer désormais sur l'apprenant.

Aux Pays-Bas, l'Ecole hôtelière de La Haye a mis au point une méthode d'enseignement novatrice. Aucun cours ne se déroule sous la forme classique. Les étudiants se voient poser un certain nombre de problèmes, seuls ou en groupe, et doivent rechercher l'information nécessaire pour les résoudre, avec l'aide d'anciens enseignants. A cette fin, ils doivent développer diverses aptitudes techniques et comportementales, dans différents domaines qui, jusqu'ici, étaient enseignés séparément. Les étudiants sont tenus de retourner périodiquement à l'école tout au long de leur vie professionnelle en vue d'un recyclage et d'un apprentissage continus, avec l'aide de supports en ligne plus ou moins permanents. On a pu constater une meilleure motivation, aussi bien de la part des équipes enseignantes que des étudiants. Toutefois, l'évaluation des résultats est rendue plus difficile^[210] et les futurs employeurs devront adapter leurs critères de sélection pour être en mesure d'apprécier ce nouveau type de formation.

Les conditions d'un nouveau «bon en avant» de l'apprentissage électronique sont pratiquement réunies. L'interconnexion des personnes concernées et la constitution de groupes d'apprentissage virtuel, ainsi que la possibilité de télécharger, à partir d'un poste de travail donné, toutes les connaissances acquises par une entreprise ou rendues disponibles au moyen d'un contrat de crédit-bail, permettra de passer de l'apprentissage continu à une mise à jour permanente du personnel. L'aide des spécialistes deviendra ainsi disponible en ligne et en temps réel, et il n'y aura pratiquement plus de limite, autre que le coût, à l'accessibilité instantanée du matériel de formation multimédia nécessaire à chaque programme individuel^[211] de formation.

4.7.2. Formation et dialogue social

La coopération bipartite ou tripartite relative aux politiques de formation est une chose répandue, à l'échelon national comme à l'échelon local. Dans de nombreux pays, développés ou en développement, les politiques de formation du personnel sont orientées par des organes tripartites, parfois sectoriels. Au Canada, l'Union internationale des employés des hôtels et des restaurants (HERE), le Syndicat canadien des travailleurs de l'automobile (CAW) et l'Union des travailleurs de l'alimentation et du commerce siègent avec les employeurs au conseil des ressources humaines du tourisme canadien (CTHRC), ce qui permet d'influencer en faveur des travailleurs le contenu des nouveaux programmes de formation et la reconnaissance des certificats.

Le système dual de formation initiale, qui existe dans nombre de pays européens, a longtemps reposé sur le consensus solide des organisations d'employeurs et de travailleurs et sur une législation précise. Les propositions de modification de la législation doivent passer par des procédures de consultation bien établies avant que les autorités compétentes puissent les adopter. Dans le domaine de la formation continue, la nécessité d'agir plus rapidement et d'intensifier les consultations se fait sentir, en particulier lorsque l'amélioration des qualifications des travailleurs s'insère dans une stratégie de développement national ou régional du secteur de l'hôtellerie-restauration-tourisme.

L'Espagne présente un exemple de ce qui peut être entrepris pour améliorer la qualité des produits touristiques en réponse à l'intensification de la concurrence internationale. Le pays dispose de commissions paritaires sectorielles, composées de délégués d'organisations représentatives de travailleurs et d'employeurs et bénéficiant de l'aide technique de la Fondation pour la formation continue (FORCEM), qui se prononcent sur des projets touchant à la formation afin de soumettre à une commission paritaire centrale (intersectorielle) des recommandations concernant le financement de ces projets par des fonds publics. Les commissions sectorielles proposent des critères concernant la reconnaissance des programmes de formation continue, conformément à un Système national des qualifications. La formation destinée aux femmes figure en tête de la liste des critères concernant les groupes-cibles qui a été établie par la Commission paritaire espagnole de l'hôtellerie-restauration^[212].

Dans certains pays d'Amérique latine, il existe depuis plusieurs décennies des commissions tripartites pour la formation professionnelle, qui ont parfois influencé les politiques mises en œuvre dans ce domaine. Toutefois, du fait que les systèmes de formation professionnelle les plus performants (Brésil, Colombie) ont été dirigés par des organisations sectorielles d'employeurs qui en assuraient le financement sur la base de la masse salariale, les syndicats ont eu le sentiment que leur participation au comité directeur de ces organismes n'a pas toujours eu l'effet souhaité. La conception de normes en matière de compétences constitue un domaine nouveau, où la coopération tripartite se développe plutôt sur le plan technique.

Dans l'Union européenne, le SETA-UITA et la Fédération européenne de la restauration collective sous-traitée (FERCO) ont franchi un pas important. En 1999, ces deux organisations ont conclu un «Accord sur la formation professionnelle dans le secteur européen de la restauration en sous-traitance», qui prévoit des initiatives conjointes dans ce domaine. En particulier, cet accord aborde la question de la non-discrimination entre les sexes, entre employés à plein temps et employés à mi-temps ainsi qu'entre les catégories professionnelles concernant l'accès aux programmes de formation continue. Auparavant, le SETA-UITA avait réalisé, sur la base d'un questionnaire, une étude portant sur la formation continue dans le secteur européen de la restauration en sous-traitance^[213]. Cette étude a révélé une grande hétérogénéité d'un pays à l'autre, notamment pour ce qui concerne la réglementation (qui est soit inexistante, soit prévue par la législation ou par des conventions collectives), l'importance quantitative (indiquée par le rapport entre les dépenses de formation continue et la masse salariale), la répartition entre bénéficiaires (travailleurs manuels et non manuels), la participation des représentants des travailleurs à l'organisation et la reconnaissance des qualifications. L'étude a conclu que la formation continue était assurée par les entreprises et que les qualifications requises n'étaient pas reconnues officiellement. Néanmoins, ses auteurs notent que, malgré tout, la formation continue aide les travailleurs dans leur carrière ou lorsqu'il s'agit pour eux de trouver un emploi ailleurs. Cependant, toujours selon l'étude, la formation continue ne répond pas entièrement aux attentes des travailleurs et la participation des syndicats n'y est pas adéquate.

5. Dialogue social

5.1.Introduction

Le dialogue social dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme en général a besoin d'être renforcé. Les travailleurs comme les employeurs conviennent qu'il reste beaucoup à faire même si des divergences de vues les séparent. En effet, les syndicats cherchent à être reconnus comme partenaires du dialogue social partout, comme indiqué plus bas, alors que les employeurs sont généralement favorables à une plus grande responsabilité sociale de l'entreprise mais n'encouragent pas tous activement le partenariat avec les syndicats pour atteindre leurs objectifs sociaux. Quelle que soit la forme actuelle et future des partenariats, l'International Hotel and Restaurant Association (IH&RA) estime que le rôle social des entreprises sera déterminé par une tendance générale à la démocratisation^[214].

Les employeurs pensent également qu'un partenariat renforcé permettra à la direction et aux travailleurs de mieux faire face aux défis de la concurrence mondiale. Ils escomptent que les organisations de travailleurs s'adapteront à la discipline que les marchés des capitaux imposent^[215], alors que les syndicats s'inquiètent de pratiques comme la sous-traitance et les franchises qui, selon eux, créent des divisions entre travailleurs sur un même lieu de travail. Ils sont également favorables à une ratification par les Etats Membres de l'OIT de la convention (nº 172) sur les conditions de travail dans les hôtels et restaurants, 1991, ainsi qu'à la promotion de l'égalité entre hommes et femmes sur le lieu de travail^[216].

Aux Caraïbes, où le tourisme est de loin la première activité économique, on observe une tendance à l'amélioration du dialogue social. Les employeurs de cette région reconnaissent de plus en plus la nécessité de coopérer avec les travailleurs; ces derniers reconnaissent que la transformation du secteur en activités plus productives et plus concurrentielles pourrait augmenter la sécurité de l'emploi et des revenus^[217].

5.2.Organisations

La couverture du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme par des organisations de travailleurs et d'employeurs varie d'un pays à l'autre et d'une région à l'autre. En général, les organisations de travailleurs sont plus hétérogènes que les associations d'employeurs.